Her ticari organizasyon, kar etmek zorundadır. Doğal olarak ticari organizasyon yöneticileri de kar elde etmeye odaklanacaklardır. Ancak, düzenli ve hesaplanmış bir maliyet üzerinden satış yaparak elde edilen karlar, her zaman iyi düşünülmemiş risklerin tehdidi altındadır. Organizasyonun, elde ettiği karı kısmen veya tamamen kaybetmesine neden olacak bir risk faktörü vardır. Bu risk faktörlerinden ne kadar az gol yenirse, o kadar iyi bir yöneticilik sergilenmiş olur.

Bazen bir risk faktöründen “gol yemek” de geleceğe yönelik çok değerli dersler öğretir ve aslında totalde işletme için büyük karlar sağlar. Çünkü işletme organizasyonu sadece aynı risk için değil, benzer riskler içinde bir eleme mekanizması kurarak kendini korumaya çalışır. Bu mekanizmaların fark edilmesi ve kurulması süreklilik arz ederse, ortaya sağlam bir kurumsal yapı çıkar. Böylece zarar kalemi olacak bir gider engellenmiş olur.

Şuan yürürlükte olan 6102 sayılı Türk Ticaret Kanunu hazırlayan Bilim Komisyonu, ilk toplantısında bazı hedefler belirlemiştir. Bu hedeflerden biri de, yeni Türk Ticaret Kanununun Türk işletmelerinin ticari ve ekonomik yönden uluslararası rekabet piyasalarında güçlü aktörler olarak çalışmalarını sağlayacak kurum ve sistemlere sahip olmalarının sağlanmasıdır[1]. Bunun nasıl sağlanacağı ve neden yeterince sağlanamadığını ele almaya çalışacağız.

Ülkemizde işletme yöneticilerinin “öğrenilmiş çaresizlik” yaşadığı problem alanları vardır. Maalesef ülkemizde hukukun uygulanmasının ve gelişmesinin önündeki en büyük engellerden biri, bu öğrenilmiş çaresizliktir. Söz gelimi, bir fabrika organizasyonu, bağlı olduğu ticaret odasının yönergesine koyacağı bir madde ile düzelebilecek bir sorunun düzelmesi için teklifte bulunmayı aklının ucundan bile geçirmez. Çünkü, ülkemizde bu tarz düzenlemelerin tepeden inme bir şekilde gelmesi beklenir, oysa sorunu yaşayanlar ve bilenler tepedekiler değildir. Dolayısıyla tepedekilerin bu soruna etkin çözümler önermeleri de çok zordur. Ciddi sayılabilecek bir sorun da organizasyon yöneticilerinin arkadaş ortamında dile getirdikleri önerileri, ticaret odası ve sanayi dernekleri gibi kuruluşlarda dile getirmekten çekinmeleridir. Bu çekince çoğu kez, organizasyon yöneticisinin kendi fikrinden emin olmamasına dayanır ve diğer katılımcılar tarafından eleştirilmekten çekinilir. Tabi, fikir üretene saygı duyulmayan ortamlarda inşaların fikirlerini söylemekten çekinmesi de son derece doğaldır.

Organizasyon yöneticilerinin, sistem risklerini iş süreçlerine dahil etme yönünde ciddi bir çabasının bulunmaması, sistemi anlayıp sistemsel talepte bulunma gayretinin olmaması hukuk camiasına da olumsuz bir şekilde yansır. Müvekkillerin sistemi anlamak ve sistemsel talep üretmek konusunda bir isteği olmadığından hukuk ofisleri de bu yönde çabalar içerisine girmez. Bugün, en büyük hukuk bürolarının hiçbirinde bu yönde bir çalışma göremezsiniz. Tabi ki, böyle olmasının en büyük nedeni, talebin olmayışıdır. Eğer organizasyon yöneticilerinin bu yönde bir çabaları ve talepleri olsaydı, hukukçularda bu çalışmaları yapmaya yönelmek zorunda kalırdı. Hukuk büroları da piyasanın ve sistemin ihtiyacı olanı üretmek yerine, talep edileni üretmeyi tercih ediyor, çünkü karmakarışık bir hukuki durumun içerisinden bir firmayı tereyağından kıl çeker gibi çekip almak içinde bulunduğumuz piyasada hiçbir kıymet arz etmiyor. Zaten, hukuki hizmet piyasasında bir mesele çözülemediği sürece önem arz ediyor, çözülen mesele değerini tamamen kaybediyor. Hiçbir şey, değer görmediği yerde vücut bulmaz; çözüm bir değer arz etmiyorsa, neden çözüm önerisi üretilsin ki! Neticede, “talebin” esas olduğu bir dünya düzeninde yaşıyoruz. Bu konuda firma sahipleriyle, profesyonel yöneticiler arasında da ciddi bir farklılık bulunmamaktadır. Yani, yöneticilerin profesyonel olduğu işletme ve şirketlerde de sistemi anlama ve sistemsel talepte bulunma yönünde bir hukuk mühendisliği çalışması bulunmamaktadır.

Tabi ki, şirket ortaklarının ve yöneticilerinin işi gücü bırakıp sürekli hukuki yönerge yazmasını kast etmiyorum. Ancak, kabul edelim ki, birlikte yürümesi gereken işler vardır. Söz gelimi, her hangi bir firma “benim işim üretmek, satmak için gerek duyulan işlerle ve pazarlamayla uğraşamam” diyebilir mi! İşletme içi sistemlerin kurulup geliştirilmesi de tıpkı pazarlama gibi zorunluluk, yani işletme sistemlerinin gelişmesine yönelik hukuk mühendisliği faaliyetleri de tıpkı pazarlama faaliyetleri gibi zorunluluk. Dijitalleşmenin artmasıyla birlikte bu zorunluluk kendini daha fazla hissettirmeye başladı. Özellikle profesyonel yöneticilerin, sadece şirket içi görev alanlarına odaklanıp, kendi görev alanlarının dışında kalan hiçbir işi yapmamak ve kendi alanlarında kalan hiçbir yetkiye müdahale ettirmemek yönündeki işleri kilitleyen tavırlarının tek çözümü bu zorunluluğu yerine getirmek.

Finansal güce sahip büyük oda ve derneklerin zaman zaman yayımladıkları önerilerin hiçbir değişiklik meydana getirmesi mümkün değil. Çünkü, bu çalışmalarda tamamen göstermelik olarak yapılmaktadır. Soruna çözüm ürettiğini iddia edenlerin sundukları “genel öneriler”, ahkam kesmenin ötesine geçememektedir. Çünkü, genel önerilerle mesafe kat edilmesi çok zordur, özel ve somut öneri üretmeyi de küçük bir iş olarak gördüğümüz için hiçbir ilerleme sağlanamamaktadır.

Oktay Bora Yağız, organizasyon yönetimini çok veciz bir şekilde ifade ediyor: Anlamlı ayrıntılara ödünsüz özen göstermek[2]. Anlamlı detaylar; fizik, kimya, matematik gibi fen bilimlerinde kağıt üzerinde görünür ve hesap edilebilir. Ancak, sosyal bilimlerde özellikle de hukuk da anlamlı detayları kağıt üzerinde hesap etmek çok zordur. Bu yüzden tarih boyunca, hukuk bilimi uyuşmazlık önleme yerine, uyuşmazlık çözümüne odaklanmıştır. Çünkü hukuk açısından ancak bir uyuşmazlık çıktığında vakalar muhakeme edilebilir. Henüz uyuşmazlığın çıkmadığı bir anda konu uçsuz bucaksızdır, sonsuz sayıda ihtimal ve detay vardır. O yüzden uyuşmazlığın çıkmadığı bir aşamada hukuki muhakeme çok sınırlı bir işlev görebilir.

Hukuk bilgisinin diğer bakış açılarıyla harmanlanması sağlanabilirse, hukuki muhakeme organizasyon yönetiminde anlamlı detaylar ortaya çıkarabilir ve bu detaylara ödünsüz özen göstermek, anlamlı sonuçlar ve kazançlar meydana getirebilir.

Söz gelimi, bir şirket yeni bir fabrika açacağında fabrika kiralamanın mı, yoksa fabrika satın almanın mı daha avantajlı olduğunu; ancak hukuk bilgisini de yeterli düzeyde işin içine katabilirse anlamlı bir finansal yönetim sergilemiş olur. Örneğin, kiraladığınız yeni bir mağaza için masraflı bir dekorasyona girişmeden önce tahliye riskini ve tahliye olduğunuzda dekorasyon maliyetinin ne kadarını talep edebileceğinizi hesaba katabilirseniz, amortismanı gerçeğe en yakın şekilde hesaplayabilirsiniz. Yoksa, amortisman deyince sadece makinalar aklımıza geliyorsa, hukuk bilgisini anlamlı sonuçlar meydana getirecek şekilde işimize dahil etme imkanını daha baştan kaybetmiş oluruz.

Değerli emtia ile yüklü bir tır malı yüklemeden önce teslimin nasıl gerçekleşeceğine dair bir hukuki zemin oluşturmadan ve hukuka dayalı bir teslim modeli gerçekleştirmeden siparişin sevinciyle hemen yükleme işine girişiyorsak, bir tır malı teslim edip tek kuruş para alamadığımızda hak aramamız anlamsız bir davranışa dönüşür. Bu yüzden anlamlı detaylara ödünsüz özen göstermek gerekir, aksi halde anlamsız sonuçları özensiz bir şekilde yaşamak zorunda kalırız.

Bir ortaklığı kurarken “yazı çizi hikayedir, esas olan dostluğumuz” dersek, haklarımızı almak istediğimizde bize ortaklık sözleşmesi, ortaklık defteri ve kayıtları soran hukuk siteminin de “anlamsız!” olduğuna hükmetmek zorunda kalırız. Bir ortağın, nasıl davranacağını en az dostluk kadar, sözleşmede belirler. Hatta, şahsi tecrübelerime göre, bir ortağın diğerine nasıl davranacağını, dostluklarından çok sözleşmeleri belirler. Bunun aksini düşünenlere metaforik bir sorum var: Üçüncü katta bulunan ofisiniz olsaydı, pencereyi açıp kayarak inmeyi hiç dener miydiniz? Bir sözleşme ilişkisinde de ortaklıktan pencereden atlar gibi çıkmanın sonuçlarını yere çakılmak olarak düzenlerseniz, kimse ortaklıktan keyfe keder nedenlerle çıkıp gitmez. Tabi ki, bunu sözleşmede yapabilmek için emek ve zaman harcamak gerekir. Bir problemin hazır paket bir çözümünün olmaması hiçbir çözümü olmadığı anlamına gelmez. Önemli olan, organizasyon yöneticisinin hukuki bilgiyi de iş sürecine dahil edip iş süreci mimarisini çizme beceresini gösterebilmesidir ki, bu paha biçilemez bir yöneticilik becerisidir.

Örnekleri çoğaltmak mümkün, şüphesiz.  Bu örnekler üzerinden anlatmak istediğim ana fikir, hukuk bilgisinin iş süreçlerine dahil edilmesi gerektiğidir. Maalesef, bunu yapabilmek için de bir takım yöneticilik becerilerinin gelişmesi gerekiyor. Öncelikle, hukuk sistemine dair çok yüzeysel bir idrak seviyesine sahip olan yöneticilerin hukuk bilgisini iş süreçlerine dahil ederek sorunsuz işleyecek iş süreç mimarilerini inşa etmeleri mümkün değil.

Bir organizasyon yöneticisi, kendi yönetim alanında ne kadar geniş bir kavrayışa ve idrak düzeyine sahipse, o kadar yüksek bir yöneticilik becerisi gösterebilir. Hukuk bilgilerinin, iş süreçlerinin modellenmesinde temel dayanak noktalarından biri kabul edilmesi, süreçlerin ve ilişkilerin işleyişine de çok kolay hale getirir. Bunun için yapılması gereken, organizasyon yöneticilerinin hukuk sistemini temel esaslarıyla idrak etmesi ve sistemsel talepte bulunabilecek seviyeye gelmesi gerekir. Her yöneticinin aynı zamanda hukukçu haline gelmesini asla kast etmiyorum. Kast ettiğim, hukuk bilgisini tahmin edebilmek, yetkin kişilerden alabilmek ve alınan bilgiyi ifade edebilmek ve en önemlisi bir fayda maliyet analizinde kullanabilmek. Böylece mühendis, aynı zamanda hukuk mühendisi; işletmeci aynı zamanda hukuk işletmecisi; iktisatçı aynı zamanda hukuk iktisatçısı olacaktır. Bugün, yapay zeka çağına giriş yaparken buna hararetle ihtiyacımız vardır. Çünkü, yapay zeka teknolojilerinin hukuk kültürü olmayan yöneticiler tarafından piyasaya pazarlanması, tüm insanlığa tarifi mümkün olmayan acılar yaşatabilir.

Bu konu vesilesiyle, ülkemizde hep karıştırılan bir hususa daha değinmekte fayda var: Hukuksuzluk şikayeti. Herkesin hukuku birbirinden beklediği, hiç kimsenin kendiliğinden hukuki bir tavır sergileme özeni göstermediği bir ortamda hukuksuzluk şikayeti olmasından daha doğal ne olabilir.

Hukuk, toplumsal zihinde ve kollektif bilinçtedir. Ne sadece kanunlarda yazanlar ne de kitaplarda yazanlar hukukun varlığı için yeterli değildir. Hukuku zihinlerimizde ne kadar inşa edersek, o kadar hukuk sahibi bir toplum olabiliriz. Dolayısıyla “hukuk yok” demek, aslında “benim zihnimde hukuk fikri yok” demektir! Çünkü, uygarlık kitaplarda değil, yaşayan insanların zihinlerindedir.

Sonuç olarak, kendi zihnimizde hukuk fikri inşa ettiğimiz kadar ve kendi çevremizde hukuki davranış sergilediğimiz kadar hukuka sahip olabiliriz, bundan daha fazlasını beklemek, beyhudedir. İster bir işletme isterse bir şirket olsun, buralardaki yöneticiler aslında ülkede yaşanan hukukunun da mimarlarıdır. Mahkemeye başvurmadığınız sürece yaşadığınız hukuk dahil olduğunuz organizasyon yöneticilerinin zihnindeki hukuktur. Ne var ki, her organizasyon yöneticisi de daha büyük bit organizasyonun yönetilenidir. O halde, denizin kuruduğu bir yerde kendi gemimizi kurtarmaya çalışmak gibi anlamsız bir yönetim politikasından vazgeçmeli ve gerçek bir yönetim fikri uygulamalıyız: Anlamlı hukuki detaylara, ödünsüz özen göstermeliyiz.

Bunun yapmadan hukuksuzluktan şikayet etmek, adaletsizlikten dem vurmak, kuru laftan öteye gitmez. Adaletsizlik sitemleri, somut adil uygulama önerilerine dönüşüp talep edilmedikçe, kuru laf olarak kalmaya mahkumdur.

-----------

[1] 6102 sayılı Türk Ticaret Kanunu, Genel Gerekçe metni.

[2] Bakınız: Oktay Bora Yağız, Yönetim Yapmaktan Yönetim Satmaya, Cilt II, İstanbul 2022, Scala Yayınları.